一、个性改装：海外巨头瞄准的新市场（论文文献综述）
王安慧[1]（2020）在《互补资产、资源编排与动态能力 ——动力电池企业的双案例研究》文中提出随着5G、人工智能、新能源等新兴技术的涌现,传统市场和技术基础受到破坏,这意味着即使是拥有新兴技术的企业,单凭自身核心技术的升级也难以应对技术和市场的不连续性。实践中,仅有少数企业能够适应技术更迭的速度,成为行业巨头,但更多的企业像诺基亚,柯达等因跟不上技术的更迭速度逐渐消失在人们的视野。在此背景下,本文旨在研究新兴企业如何通过互补资产构建动态能力,在适应环境的同时实现高速增长。通过梳理动态能力的相关文献可以发现,目前学界普遍承认动态能力是持续竞争优势的来源,且研究重点已从动态能力的结果向动态能力的构建及演化转移。已有学者从资源的视角提出创业者的社会资本,企业资源和资源整合是动态能力构建及演化的基础。然而,现有研究却很少从过程的视角,聚焦互补资产及其结构对新兴企业动态能力的影响。因此,本文引入资源编排的视角,采用双案例研究,以两个新兴动力电池企业为研究对象,旨在进一步解释在企业成长过程中,互补资产如何通过资源编排影响动态能力。研究发现:在企业发展各阶段,互补资产结构在企业成长中不断演化,互补性先升高后持稳,移动性逐渐增强。互补资产通过不同的资源编排动作影响动态能力,且由于企业所处的技术变革阶段不同,创立期的新兴企业会采取不同的资源编排动作。创立于技术萌芽期的新兴企业,创立期互补资产影响动态能力的过程为:互补性-获取-孵化-创新能力;创立于初始优化期的新兴企业,创立期互补资产影响动态能力的过程为:互补性-接入-整合-创新能力;初创期互补资产影响动态能力的过程为:互补性和移动性-增加-配置-适应能力;成长期互补资产影响动态能力的过程应该为:移动性-连接-协调-整合能力。互补资产通过资源编排行为影响动态能力的单一维度,进而实现动态能力整体维度的提升。研究在丰富互补资产与动态能力相关研究的同时为新兴企业构建动态能力提供借鉴。
汤可洋[2]（2020）在《D公司汽车后市场制动产品线中国区市场营销策略研究》文中指出中国已经持续多年成为世界上汽车销量最大的单一市场,到2019年底汽车保有量将达到2.6亿辆,预计到2020年将超过美国成为全球保有量最大的汽车市场。汽车售后市场经过几个阶段的发展已经开始打破了传统的4S店维保模式,中国独立售后市场相对欧美起步晚,虽然一直以来的发展比较混乱,没有形成稳定的商业秩序,但是自2015前后以来许多资本和技术的结合创建了新的商业模式,经过多次商业模式的创新尝试,投资者开始回归理性。与此同时,随着后市场商业生态的成熟,强大的电商巨头也开始在市场上大展拳脚,推动市场变得越来越成熟。本文研究的D公司是有着悠久历史的汽车品牌配件商,业务覆盖全球市场,包括OEM事业部和后市场事业部,随着中国新车销量市场拐点的到来,D公司后市场的业务对公司营业额的贡献在增大,所占比重和重视程度在上升。D公司在相对成熟的欧美后市场发展很好,但是在中国一直发展得很缓慢,市场的不断发展,对零部件供应商的市场营销策略提出了新的要求:克服公司存在的问题,立足于核心业务的同时,进一步整合服务资源,加速服务网点的布局,统一服务标准,树立优秀的产品与服务解决方案的综合品牌形象,利用数字化,信息化技术优化运营系统,精确获得客户信息及服务体验数据,引导业务开展,获得业绩的持续增长。本文首先对D公司及制动产品线进行了简介,指出D公司的营销策略现状与问题,如中国区产品覆盖率低、价格策略比较单一固化、渠道策略过于传统、品牌传播策略混乱,服务策略缺乏快速灵活性。分析了背后的原因,包括产品开发缺乏先进的信息管理系统、品牌定位不清晰等。接着运用PEST分析法对中国汽车后市场政治,经济,社会,技术的宏观环境进行了分析,运用波特五力模型对行业环境进行了研究,运用SWOT分析理论对D公司制动产品线当下内外部存在的优势、劣势、机会、威胁做了详细阐述。然后针对D公司营销现状中存在的问题结合公司实际,制定出相应的营销策略,包括产品策略、价格策略、渠道策略,促销策略和客户服务策略五个方面。最后对制定的营销方案的实施效果提出了一系列保障措施。
申宇峰[3]（2020）在《南汽跃进卡车国际化竞争战略研究》文中指出汽车产业不仅体现了国家的工业发展水平,也是该国的经济支柱产业。自我国加入世贸组织后,国内汽车产业发展迅速,并在2009年我国汽车产销量一举成为全球榜首,从此跻身为汽车制造业大国。同时,自主品牌车企也纷纷走出国门,从产品单纯的贸易性出口发展到建立海外常驻机构,再到组建海外工厂实现本土化生产,逐步在国际市场中确立了中国品牌的位置。2012年中国汽车年出口量首次突破100万台,说明国外消费者对自主品牌产品的接受度也逐步提高,尤其是近3年来,商用车的出口比例不断加大,而轻型卡车（载重量覆盖1吨到8吨的卡车,后简称轻卡）在其产品结构中属于销量主力。南汽（全称为南京汽车集团有限公司）创建于1958年,是我国第一家轻卡生产企业,也是国内最早一批向国际化市场进军的车企,旗下产品跃进卡车累计出口约3.9万台,覆盖全球62个国家与地区。在海外业务发展初期,跃进卡车依靠基础扎实、先入为主等优势取得傲人的业绩。但在2007年“上南合作”后,因企业内部问题导致出口模式无法转型,错失机会,海外业务形势陡转直下,一蹶不振,由巅峰时期近万台的年出口量坠入谷底,徘徊在500台以内。2018年跃进卡车归属于上汽大通（MAXUS）,并被上汽集团规划为海外市场重点开发的项目。此时,不论是通过自我救赎来收复失地,还是在集团驱动下重塑品牌形象,跃进卡车迫切需要打破海外业务停滞不前的僵局,利用原有国际市场基础,集中优势与资源快速打开缺口,提升出口销量,并通过各项策略提升国际化竞争实力,推动海外市场扩张,形成长期稳定良性循环的海外运营模式,同时建立国际化营销、多元化服务、科学化管理等各项体系打造出知名国际品牌形象。因此跃进卡车的出口意义已经不能停留在南汽国际业务“项目”或“板块”这个层次上,需要提升到战略维度上。那么制定合理有效的国际化竞争战略,对跃进卡车至关重要。中国自主品牌轻卡在国际市场发展近20年,以成本领先优势在全球大部分经济一般及落后国家地区以低端与中低端产品取得了不错的市场份额并形成了成熟的运营体系。而欧美日韩等世界知名车企的轻卡并不是其直接竞争对手,同时其他发展中国家的同类型产品实力较弱,所以针对轻卡的海外市场竞争,仍是国内自主品牌之间的角逐,赛场换了,但对手依旧。本文以南汽跃进卡车为例,对符合其需要的国际化竞争战略展开研究,研究的基础为相关研究背景和国内外研究现状,并以理论与实践相结合作为主要研究方式。理论是相关国际化及竞争战略等,实践是参照企业的日常运营情况及自主品牌竞争对手状况,采用PEST分析法、内外部矩阵分析（正矩阵）,波特五力分析等方式对企业发展的外部条件以及内部环境因素进行研究论述,并提出针对性建议来发挥其优势,改善其不足。最后通过SWOT模型归纳出最符合跃进卡车在当前阶段可执行的国际化竞争方案。此外,本文将跃进卡车的国际化竞争战略通过五个策略方面的实施进而详细阐述,分别是市场策略、产品策略、价格策略、渠道策略以及出口方式策略。同时,从管理制度、人力资源保障及资金保障三方面制定相关措施,保障跃进卡车国际化竞争战略顺利实施并达到预期效果。本文的研究方对南汽跃进卡车的国际化发展有着一定的指导意义,对其他具有类似经历的企业在布局国际化竞争战略时也有一定的参考价值。
阳桐[4]（2019）在《汽车零部件行业跨国并购动因及绩效研究 ——以均胜电子为例》文中研究表明近年来,得益于国家经济发展、国民收入提高以及政策的支持,我国汽车产业正处在由大变强的关键时期,巨大的市场需求推动了汽车零部件行业的崛起和发展。外资零部件企业纷纷进入中国市场,这些企业普遍经营规模大,技术实力强,国内企业很难与其抗衡,绝大部分被边缘化。因此,对本土零部件企业而言,寻求发展之道迫在眉睫。纵观国外企业的发展历程,零部件企业的发展主要依靠两种方式:内生性增长与外延式并购。由于技术壁垒高,研发周期长等行业特点,内生性增长需要投入大量资金和时间,向外并购整合成为我国零部件企业摆脱困境的捷径。本文以均胜电子系列并购为例,运用动因理论结合行业背景分析了均胜电子并购的具体动因,结合动因对企业的并购绩效进行了评价,并且针对该行业企业如何提高并购绩效提出了建议。首先,本文对并购动因与绩效的相关文献进行了梳理,界定了跨国并购的概念,介绍了跨国并购动因相关理论,了解了常用的并购绩效评价方法,为后文的案例分析提供了研究思路。其次,对汽车零部件行业的发展现状及并购现状进行了深入的分析,总结了汽车零部件行业的并购动因。然后对均胜电子并购的整个过程和并购动因进行了分析,对并购绩效进行了评价。在本文的案例分析中,采用了事件研究法、平衡计分卡以及EVA指标分析法三种方法分别对并购后的市场反应、经营绩效变化以及动因的实现程度进行了全面的分析。最后,通过对均胜电子并购动因、并购过程以及并购绩效进行总结,得出以下结论:第一,企业的并购活动基本实现了其战略转型升级的主要动因,此次跨国并购行为是可行有效的;第二,跨国并购活动能够在短期提升均胜电子的股东财富效应,市场反应良好;第三,均胜电子在并购后财务状况良好,并购活动提高了其营运能力和成长能力,需要注意的是对盈利能力和偿债能力产生了一定的影响,导致了财务风险增加。
顾倬铭[5]（2018）在《南方航空公司与互联网旅游平台的协同策略研究》文中研究指明作为传统航空企业的南方航空公司,与扮演分销商角色的互联网旅游平台,本应该是合作分工、互惠互利的关系。本文通过对南方航空公司以及互联网旅游平台的现状以及发展历程的介绍,分析了两者的自身特点、行业格局、行业地位以及未来的发展前景。通过对航空公司与互联网旅游平台的利害关系的分析,既归纳了两者合作的成果,又从利润分配、旅客粘性以及政策要求等这些冲突焦点,总结出两者竞争的动机。最终得出结论,南方航空公司需要认真思考应对互联网旅游平台的协同策略。随后本文给出了三大类共五个策略方案:包括充分利用好剩余的座位;建立空中互联网变现旅客流量;采用新的忠诚常旅客计划,抓住高价值旅客,提高顾客粘性;以及采取正面应对措施,联合其他航空公司建立中国机票网平台策略和战略大转型—打造以空中互联网为核心的新互联网旅游平台生态策略。在应对策略的分析过程中,本论文详细剖析了五个策略的实施方法、实施效果和策略特点,确保每个策略均具有可实施性、针对性和有效性。同时还横向对比了五个策略的优势与劣势,使得策略决策更加清晰。最后论文得出结论,南方航空公司应该积极融入互联网和平台的时代,充分认识互联网经济与平台模式的特点,针对不同的现实情况和总体战略规划来使用相应的策略方案,积极打造“互联网+航空”的新型航空企业,用更丰富的产品和服务,更加先进的管理模式,更高瞻远瞩的战略规划,早日成为国际一流的航空企业,为中国的航空运输事业贡献更大的力量,取得更大的成功。
潘伟[6]（2017）在《CMRF海洋石油工程装备制造公司四化协同战略研究》文中研究指明海洋石油工程装备是海洋油气资源开发的关键设备,在海洋油气开发产业链上处于核心地位,是高端制造业的重要组成部分,也是战略新兴产业未来的发展方向。海洋石油工程装备是先进制造、新材料与信息技术等高新技术的综合体,具有高技术、高投入、高产出、高附加值、高风险的特点,其建造实现过程需要不同企业间的分工协作,也需要企业内部市场、技术及人力资源等多个环节间的配合协同才能实现。CM集团是全球领先的物流、道路运输与能源装备制造商,2008年收购RF公司并在此基础上重组成立CMRF海洋石油工程装备公司进军海洋石油工程装备制造业。面对全新的业务领域与复杂多变的商业环境,如何有效整合企业既有的市场资源、技术资源、人力资源和文化资源,形成具有独特优势的核心竞争力,是CMRF公司未来发展面临的重要课题。鉴于此,本文以战略管理、协同战略、营销管理、技术创新、人力资源开发与管理、企业文化建设的理论与方法为基础,运用归纳与演绎、系统分析、实证研究、定量与定性分析相结合的方法,采用概念-理论-实证的技术路线,围绕CMRF海洋石油工程装备公司的战略环境、“四化协同”（市场导向化、技术驱动化、人力保障化、文化协调化协同）战略体系构建、市场协同策略、技术协同策略、人力协同策略、文化协同策略以及协同效应评价展开研究,以期为CMRF公司的管理者协同整合两者的市场资源、技术资源、人力资源和文化资源,提升公司的核心竞争力,将公司打造成全球领先的海洋石油工程装备制造企业提供决策参考。本文主要研究内容包括以下:第一,CMRF海洋石油工程装备制造公司内外部环境研究。在外部环境层面,系统研究了 CMRF海洋石油工程装备制造公司所面临的宏观环境、行业环境和竞争环境;在内部环境方面,系统分析了 CMRF海洋石油工程装备制造公司资源基础、核心能力及企业文化基础。在此基础上,指出了 CMRF海洋石油工程装备制造公司的优势、劣势及未来发展的机遇与挑战。第二,CMRF海洋石油工程装备制造公司“四化协同”战略体系构建问题研究。在清晰界定协同战略的内涵和环境分析的基础上,围绕CMRF海洋石油工程装备制造公司的“1234”整体发展战略,建立了以市场要素、技术要素、人力要素、文化要素为核心的协同战略体系,系统阐述了各要素间的协同关系。第三,“四化协同”战略思想下四大要素协同策略研究。提出市场协同的核心是以差异化策略实现对其他三大要素的牵引力;技术协同的核心是以技术领先策略发挥对对其他三大要素的驱动力;人力协同的核心是以高层次人才策略发挥对其他三大要素的保障力;文化协同的核心是以兼容并包的策略发挥对其他三大要素的协调力。在此基础上,给出相应实施保障体系。第四,协同效应评价问题研究。基于CMRF海洋石油工程装备制造公司四化协同战略的研究基础,提出了海洋石油工程装备制造企业的协同效应评价模型,并应用这一模型对该企业的协同战略的实施效果进行了评价,指出了后期的提升与改善方向。本文的创新点如下:第一,“四化协同”战略的提出。自协同理论提出以来,人们对协同战略问题从不同角度进行了研究,期间有诸多论述文章发表,但从之前的研究内容来看,大多是从企业与外部环境、企业与内部环境间的协同开展研究,而从系统的角度对多要素作用下的协同问题研究还相对较少。本文以CMRF公司发展过程中面临的现实问题为出发点,在对全球海洋石油工程装备制造业宏观环境及CMRF公司内部环境分析的基础上,提出了以市场导向化、技术驱动化、人力保障化及文化协调化为核心的“四化协同”战略,并详细研究市场、技术、人力和文化要素间的作用关系,提出了 MTHC协同机制,在此基础上对“四化协同”战略下的四大要素的协同策略进行了研究,提出了相应的协同策略。这是对多要素协同复杂问题研究的尝试,在之前的研究中未见类似案例。第二,建立了 CMRF海洋石油工程装备制造公司协同效应评价指标体系,给出了CMRF海洋石油工程装备制造公司协同效应评价的方法。以“四化协同”战略研究成果为基础建立的协同效应评价模型更全面、深入地揭示了市场要素、技术要素、人力要素与文化要素间协同关系与协同程度,增强了协同效应计算的科学性、合理性与实用性。综上所述,本文从多学科交叉的视角思考和探索了关于CMRF海洋石油工程装备制造公司亟需解决的协同战略这一关键问题;在本文的研究过程中将理论研究与工程实践结合在一起,协同战略的思想与方法能够为同类企业提供参考与借鉴。
林娜[7]（2017）在《东营K公司石油装备产品海外市场开拓战略研究》文中研究说明K公司坐落于东营市,是一家集高档石油装备开发生产、油田综合统一化石油工程技术服务、油田EPC工程总招揽的复合型石油装备制造业企业,是世界范围内的石油装备制造和工程技术服务领军供应企业。作为东营市规模较大、发展前景较好的石油装备制造和出口企业,近年来,K公司在快速发展的同时,在海外市场拓展中也面临诸多问题和挑战。本文针对K公司在石油装备产品海外市场拓展过程中面临的困难和问题,从发展策略的角度深入分析根源,提出解决对策,探索适合K公司石油装备出口海外市场拓展的策略方法和路径,从而为稳步占据适合的国际市场,提升核心竞争力,树立海外市场品牌,抢占份额提供借鉴和帮助。本文主要在介绍海外市场开拓战略的理论基础上,进一步调研K公司的发展环境、海外重点市场的合作情况以及发展潜力;分析K公司开拓海外市场的优势条件以及制约因素;展示石油装备出口企业海外市场拓展案例;由此提出K公司开拓海外市场的战略思想及战略措施。在这几部分中,重点根据K公司目前海外市场的贸易合作现状、在海外重点市场的基本合作情况以及在海外市场进出口贸易的发展策略,深入分析该公司在拓展海外市场中具有的领先优势、存在的主要内部制约、外在威胁及主要的海外贸易机会,分析当前K公司石油装备出口中存在的主要问题,探索适合K公司海外市场拓展的策略方法和路径,并根据上述的分析提出提升海外规划拓展实力、项目经管技能等对策建议,为其他石油装备企业国际贸易往来提供理论依据和发展思路。
陈小雨[8]（2017）在《美国RI公司MM品牌中国市场开发战略研究》文中指出近年来,我国汽车改装市场迅速发展,越来越多的国外改装行业巨头把发展的目光聚焦在中国这个潜力发展强劲,增长迅猛的广阔市场上。同时,国内改装品牌崛起,随着在汽车改装领域内投资的增多,无论是国内品牌还是已经入入驻中国市场的国外品牌,还是准备在中国起步的业内新贵,企业之间面临的竞争越来越激烈。在这种情况下,美国RI公司如何凭借其在美国本土多年的产品和经验顺利进入中国市场,如何在中国市场占据一席之地,实行怎样的市场开发策略,面临愈演愈烈的市场竞争,更加迫切的需要探讨和制定一个适合自己并切实可行的中国市场开发战略研究。本文基于战略管理和市场营销的基本理论及方法,从中国汽车改装行业的发展现状和特性出发,结合企业的内部和外部环境,企业制定战略的基本过程来探讨适合MM品牌的市场开发战略和具体实施对策。首先,本论文介绍了研究背景及对象、研究背景和意义,对相关文献进行综述,介绍论文选题的相关理论基础和国内外最新研究进展情况,确定了本文的研究方法和技术路线。然后对相关理论基础,对论文中用到的具体的理论和工具进行阐述。接下来对RI公司进行介绍,对MM品牌经营现状进行概括。同时,对竞争品牌的发展现状进行分析和归纳,找出MM品牌的优势所在。并运用市场调查的方法,对消费者实际需求进行调查,为下一步的战略选择提供真实有效的数据。最后对RI公司的内部条件进行分析,得出其优势和劣势。并结合上一章中归纳出的机会和威胁进行总体的SWOT分析,进而得出适合MM品牌中国市场的开发的战略。并为MM品牌制定了切实可行的中国市场开发策略,并提出实施对策。
陈才源[9]（2016）在《基于产业融合的中国汽车零部件产业升级研究》文中研究表明中国已经连续多年占据世界汽车产销量的首位。但是中国汽车零部件产业的发展远远滞后与汽车整车的发展,中国汽车零部件产业与先进国家还有较大差距,制约了中国从汽车大国向汽车强国的转变。在此背景下,系统研究实现中国汽车零部件产业升级的思路,构建基于产业融合的中国汽车零部件产业升级体系,完善促进中国汽车零部件产业升级的保障措施,具有重要的理论与实践意义。本文在理论研究上采用综合归纳方法,在实证研究上,采用问卷调查法、实地调研方法、软系统方法论和综合评价方法等进行本文的研究。本文第2章梳理了相关概念,对产业结构升级理论、产业融合理论等基本理论进行综合归纳,探究产业融合的理论机制以及产业融合促进产业升级的作用机理。第3章在中国汽车零部件产业发展环境分析和中国汽车零部件产业发展历程描述基础上,从产业规模、技术研发、专利申请、产业链地位及产业融合状况等方面剖析了中国汽车零部件产业运行现状,分析中国汽车零部件产业价值链及“整零关系”,总结目前中国汽车零部件产业发展过程中存在的主要问题。第4章分析了产业融合对产业升级的融合化作用,从技术创新的融合化、消费者需求的融合化、政策环境等方面研究基于产业融合的汽车零部件产业升级动力因素。第5章分析了中国汽车零部件产业升级路径与模式类型,基于产业融合的视角提出了与信息产业融合、与节能环保产业融合、产业链延伸带动的中国汽车零部件产业升级路径,并从组织结构升级战略、技术研发升级战略、产业价值链延伸战略、产业集群战略、品牌战略等五大战略构建中国汽车零部件产业升级的战略体系。第6章结合定量的层次分析法（AHP）方与定性的软系统方法论（SSM）框架,建立了评价框架,构建了中国汽车零部件产业升级评价指标体系,运用综合评价方法对中国汽车零部件产业进行实证评价。第7章构建了中国汽车零部件产业升级的外部保障机制、内部保障机制和其他机制构成的汽车零部件产业升级保障机制逻辑模型,提出了中国汽车零部件产业升级的系统对策建议。实现中国汽车零部件产业升级应在优化产业技术创新环境、优化融合性产业集群关系、优化产业内外部结构关系、优化人才队伍、优化金融及财政政策、优化基础设施水平、发挥主机厂的推动作用等方面采取相应的政策措施。在产业技术创新政策上,要增加研发投入的力度、完善共性技术创新体系、积极构建汽车零部件产业创新平台,促进集群化发展;在产业结构调整政策上,加快企业兼并与重组,大力培育汽车零部件产业中的龙头企业,优化汽车零部件供应链结构;建立汽车专业人才教育体系,构建汽车零部件产业人力资源平台,加大对汽车零部件产业的信贷扶持和财税支持。在市场推广、协同研发、资金及奖惩措施方面发挥主机厂对零部件企业升级的推动作用。本文的创新点主要体现在以下几个方面:（1）从产业融合的视角分析汽车零部件产业升级动力要素,提出了中国汽车零部件产业的融合式升级方向与路径,构建了中国汽车零部件产业升级战略体系。（2）结合定量的层次分析法（AHP）与定性的软系统方法论（SSM）构建基于产业融合的中国汽车零部件产业升级评价框架,建立了基于产业融合的中国汽车零部件产业升级评价指标体系,并进行了实证评价。（3）构建了中国汽车零部件升级保障体系逻辑模型,系统提出中国汽车零部件产业升级的对策。
陶建亮[10]（2012）在《长城汽车股份有限公司SUV业务发展战略研究》文中指出汽车产业作为国民经济和社会发展重要的支柱产业,在经济社会的发展中占据了越来越重要的份额,特别是加入WTO后,随着我国经济的快速增长,汽车已经由奢侈品变成了普通生活用品,SUV作为身份、地位、个性象征的车型在市场中占据越来越大的市场份额,近三年来呈现迅猛增长的态势。但是我国SUV市场的快速发展使得国际大品牌纷纷进入,给国内自主品牌的发展带来了空前的压力和挑战,同时产能过程、产品同质化严重等问题对于SUV的发展无异于雪上加霜。长城汽车股份有限公司作为本土知名企业,在发展中具有极强的竞争优势。但是面对能源危机、国外竞争和节能减排政策的影响,长城SUV业务受到极大的威胁和挑战。在新的市场竞争环境下,长城汽车股份有限公司SUV业务如何选择自身的发展战略,如何在激烈的市场竞争中取得更进一步的发展成为至关重要的问题,要解决这一问题进行战略规划是其实现的基石。本文通过运用现代战略管理理论,通过对发展影响因素的分析,运用波特五力模型针对外部环境进行分析,并通过对公司业务发展历程和现状的研究,结合业务发展面临的优势和劣势及机会和威胁,建立SWOT矩阵,剖析四种不同环境下的战略组合,运用大战略矩阵模型对长城汽车股份有限公司SUV业务进行战略定位,从聚焦产品的差异化入手,提出了在不同价位市场采用不同的战略模式,并提出了保证战略实施的具体措施。通过本文的研究分析,本人认为在国家支持汽车产业发展的大环境下,尽管存在一定负面影响因素,但是SUV市场仍然会是细分市场中利润最高,发展最快的市场,长城汽车股份有限公司SUV业务只要能够不断提高产品质量,提升产品性价比,建立完善的营销网络,强化售后服务体系,不断巩固现有市场,逐步向中高端市场渗透,抓住当前发展的重要时机,相信在未来的发展中一定会再创新成绩,实现自主品牌SUV的进一步发展。
二、个性改装：海外巨头瞄准的新市场（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、个性改装：海外巨头瞄准的新市场（论文提纲范文）
（1）互补资产、资源编排与动态能力 ——动力电池企业的双案例研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究内容与方法 |
| 1.2.1 研究内容 |
| 1.2.2 研究方法 |
| 1.3 技术路线 |
| 1.4 创新点 |
| 2 文献综述 |
| 2.1 互补性资产相关研究综述 |
| 2.1.1 互补性资产的内涵及维度划分 |
| 2.1.2 互补性资产的研究现状 |
| 2.2 资源编排相关研究综述 |
| 2.2.1 资源编排的内涵 |
| 2.2.2 资源编排的研究现状 |
| 2.3 动态能力相关研究综述 |
| 2.3.1 动态能力的内涵及维度划分 |
| 2.3.2 动态能力的研究现状 |
| 2.4 研究评述与理论框架 |
| 3 研究设计 |
| 3.1 研究方法 |
| 3.2 案例选取 |
| 3.3 数据收集与分析 |
| 3.3.1 数据收集 |
| 3.3.2 数据分析 |
| 4 案例描述与分析 |
| 4.1 先发企业——国轩高科案例描述与分析 |
| 4.1.1 国轩高科案例描述 |
| 4.1.2 国轩高科案例分析 |
| 4.2 后进企业——宁德时代案例描述与分析 |
| 4.2.1 宁德时代案例描述 |
| 4.2.2 宁德时代案例分析 |
| 4.3 案例比较分析与模型构建 |
| 4.3.1 互补资产结构与动态能力的演化分析 |
| 4.3.2 资源编排过程的差异分析 |
| 4.3.3 新兴企业互补资产影响动态能力的理论模型 |
| 5 研究结论与展望 |
| 5.1 研究结论 |
| 5.2 理论贡献与实践启示 |
| 5.3 研究不足与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（2）D公司汽车后市场制动产品线中国区市场营销策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究内容 |
| 1.3 研究方法与技术路线 |
| 第2章 理论方法与综述 |
| 2.1 4Ps理论 |
| 2.2 PEST分析法 |
| 2.3 波特五力模型 |
| 2.4 SWOT矩阵分析法 |
| 第3章 D公司制动产品线市场营销现状及问题原因分析 |
| 3.1 D公司及制动产品线简介 |
| 3.1.1 D公司简介 |
| 3.1.2 D公司汽车后市场制动产品线简介 |
| 3.2 D公司汽车后市场制动产品营销现状 |
| 3.3 D公司汽车后市场制动产品线市场营销存在的问题及原因分析 |
| 3.3.1 产品问题与原因分析 |
| 3.3.2 价格问题及原因分析 |
| 3.3.3 营销渠道问题及原因分析 |
| 3.3.4 市场品牌认知问题及原因分析 |
| 3.3.5 客户服务问题及原因分析 |
| 第4章 D公司汽车后市场制动产品线市场营销环境分析 |
| 4.1 D公司汽车后市场制动产品线宏观环境分析 |
| 4.1.1 政治环境 |
| 4.1.2 经济环境 |
| 4.1.3 社会环境 |
| 4.1.4 技术环境 |
| 4.2 D公司汽车后市场制动产品线竞争环境分析 |
| 4.2.1 供应商议价能力 |
| 4.2.2 购买者的议价能力 |
| 4.2.3 潜在新进入者的威胁 |
| 4.2.4 替代品的威胁 |
| 4.2.5 同行业内现有竞争者 |
| 4.3 D公司汽车后市场制动产品线SWOT矩阵分析 |
| 4.3.1 内部优势分析 |
| 4.3.2 内部劣势分析 |
| 4.3.3 外部机会分析 |
| 4.3.4 外部威胁分析 |
| 4.3.5 SWOT矩阵分析结论 |
| 第5章 D公司制动产品线市场营销策略制定 |
| 5.1 营销策略的目标与原则 |
| 5.2 营销策略的制定 |
| 5.2.1 产品策略 |
| 5.2.2 价格策略 |
| 5.2.3 渠道策略 |
| 5.2.4 促销策略 |
| 5.2.5 优化客户服务策略 |
| 第6章 D公司制动产品线营销策略实施保障措施 |
| 6.1 产品线组织体系保障 |
| 6.2 销售团队管理保障 |
| 6.2.1 销售组织重新规划 |
| 6.2.2 销售人员培训 |
| 6.2.3 销售目标与激励体制 |
| 6.3 加强信息系统建设 |
| 6.4 加强企业文化建设 |
| 第7章 总结与展望 |
| 7.1 研究总结 |
| 7.2 未来展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（3）南汽跃进卡车国际化竞争战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 选题背景与研究问题 |
| 1.2 研究内容和研究方法 |
| 1.3 研究意义与创新点 |
| 第二章 相关理论综述 |
| 2.1 国际化竞争战略概念界定 |
| 2.2 竞争战略相关分析工具 |
| 2.3 国内外相关研究综述 |
| 第三章 南汽跃进卡车外部环境分析 |
| 3.1 南汽跃进卡车宏观环境PEST分析 |
| 3.2 南汽跃进卡车行业环境分析 |
| 3.3 南汽跃进卡车外部环境分析小结 |
| 第四章 南汽跃进卡车内部环境分析 |
| 4.1 南汽跃进卡车背景介绍 |
| 4.2 南汽跃进卡车内部资源与能力分析 |
| 4.3 南汽跃进卡车内部环境分析小结 |
| 第五章 南汽跃进卡车国际化竞争战略制定与选择 |
| 5.1 南汽跃进卡车国际化竞争战略制定指导原则 |
| 5.2 SWOT矩阵分析 |
| 5.3 南汽跃进卡车国际化竞争战略方案选择 |
| 第六章 南汽跃进卡车国际化竞争战略实施与保障 |
| 6.1 南汽跃进卡车国际化竞争战略的实施 |
| 6.2 南汽跃进卡车国际化竞争战略的保障 |
| 第七章 结论与展望 |
| 7.1 结论 |
| 7.2 展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（4）汽车零部件行业跨国并购动因及绩效研究 ——以均胜电子为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1.绪论 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 研究思路 |
| 1.4 研究方法 |
| 1.5 本文的贡献与不足 |
| 2.理论基础与文献综述 |
| 2.1 理论基础 |
| 2.1.1 跨国并购基本概述 |
| 2.1.2 跨国并购动因分析理论 |
| 2.1.3 跨国并购绩效评价方法理论 |
| 2.2 文献综述 |
| 2.2.1 跨国并购动因研究综述 |
| 2.2.2 跨国并购绩效研究综述 |
| 2.2.3 跨国并购文献述评 |
| 3.汽车零部件行业状况 |
| 3.1 汽车零部件行业基本介绍 |
| 3.2 我国汽车零部件行业经营情况分析 |
| 3.2.1 我国汽车零部件行业宏观环境分析(PEST分析) |
| 3.2.2 我国汽车零部件行业的经营现状 |
| 3.3 我国汽车零部件行业跨国并购情况 |
| 3.3.1 我国汽车零部件行业并购现状 |
| 3.3.2 我国汽车零部件企业跨国并购趋势 |
| 3.3.3 我国汽车零部件行业跨国并购动因分析 |
| 4.均胜电子并购及整合过程 |
| 4.1 均胜电子概况 |
| 4.1.1 均胜电子简介 |
| 4.1.2 均胜电子主营业务 |
| 4.1.3 均胜电子SWOT分析 |
| 4.2 均胜电子并购流程及整合情况 |
| 4.2.1 均胜电子并购流程 |
| 4.2.2 均胜电子并购模式 |
| 4.2.3 企业内部整合情况 |
| 4.3 均胜电子并购动因分析 |
| 4.3.1 寻求核心技术、完善业务布局,实现战略转型升级 |
| 4.3.2 寻求国际市场,加快海外布局 |
| 4.3.3 获取协同效应 |
| 5.均胜电子并购绩效分析 |
| 5.1 基于市场层面的绩效分析 |
| 5.1.1 样本及数据来源 |
| 5.1.2 建立模型 |
| 5.1.3 研究结果分析 |
| 5.2 基于企业层面的绩效分析 |
| 5.2.1 财务维度 |
| 5.2.2 客户与市场维度 |
| 5.2.3 内部流程维度 |
| 5.2.4 学习与成长维度 |
| 5.3 经济增加值(EVA)分析 |
| 5.3.1 EVA计算方法 |
| 5.3.2 EVA的调整项 |
| 5.3.3 EVA指标的计算 |
| 5.3.4 均胜电子EVA计算结果及分析 |
| 6.结论与启示 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 启示与建议 |
| 6.2.1 跨国并购主要出于企业战略转型升级的动机 |
| 6.2.2 要基于自身战略发展选择并购目标 |
| 6.2.3 选择行之有效的并购策略 |
| 6.2.4 推进有效整合、发挥协同效应 |
| 参考文献 |
| 后记 |
| 致谢 |
（5）南方航空公司与互联网旅游平台的协同策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的与意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 研究内容与方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 概念和理论综述 |
| 第2章 南方航空公司及互联网旅游平台的现状、发展 |
| 2.1 南方航空公司的现状、发展及战略转型 |
| 2.1.1 南方航空公司的概况 |
| 2.1.2 南方航空公司的发展历程 |
| 2.1.3 南方航空公司的战略规划及成效 |
| 2.1.4 小结:南方航空公司的特点和问题 |
| 2.2 互联网旅游平台的现状 |
| 2.2.1 互联网旅游平台的市场格局和现状 |
| 2.2.2 互联网旅游平台的发展前景 |
| 2.2.3 小结 |
| 第3章 航空公司与互联网旅游平台的关系 |
| 3.1 航空公司与互联网旅游平台的合作 |
| 3.1.1 互联网旅游平台的本质 |
| 3.1.2 互联网旅游平台对航空公司的帮助 |
| 3.2 航空公司与互联网旅游平台的竞争 |
| 3.2.1 不断发展壮大的互联网旅游平台 |
| 3.2.2 机票利润的争夺 |
| 3.2.3 客户忠诚度的竞争 |
| 3.2.4 “提直降代”的工作目标 |
| 3.3 南方航空公司需要认真应对互联网旅游平台的原因与分析 |
| 3.3.1 微薄的净利润,挖掘新的利润金矿 |
| 3.3.2 竞争激烈的航空运输市场 |
| 3.3.3 发展壮大的互联网旅游平台和它的应对措施 |
| 3.3.4 小结 |
| 第4章 南方航空公司应对互联网旅游平台的策略及分析 |
| 4.1 无法借鉴的两种模式 |
| 4.1.1 激进的海航模式 |
| 4.1.2 反向的春秋模式 |
| 4.1.3 小结 |
| 4.2 策略1:抢夺流量和入口 |
| 4.2.1 “共享”剩余的座位 |
| 4.2.2 隐藏的流量入口 |
| 4.3 策略2:忠诚客户的培养 |
| 4.4 策略3:用平台应对平台 |
| 4.4.1 中国机票购买平台 |
| 4.4.2 个性化全方位旅行服务商 |
| 4.5 策略对比 |
| 第5章 结论与展望 |
| 5.1 结论 |
| 5.2 局限与展望 |
| 5.2.1 研究的局限 |
| 5.2.2 研究的展望 |
| 参考文献 |
| 附录1 |
| 致谢 |
| 攻读学位期间发表的学术论文目录 |
（6）CMRF海洋石油工程装备制造公司四化协同战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 问题的提出 |
| 1.2 国内外研究现状及评述 |
| 1.2.1 战略理论研究 |
| 1.2.2 协同理论研究 |
| 1.2.3 协同战略理论研究 |
| 1.2.4 市场战略理论的研究 |
| 1.2.5 技术创新战略理论的研究 |
| 1.2.6 人力资源战略理论的研究 |
| 1.2.7 企业文化战略理论的研究 |
| 1.2.8 海洋石油工程装备企业发展战略研究 |
| 1.2.9 国内外研究评述 |
| 1.3 相关概念的界定 |
| 1.3.1 CMRF海洋石油工程装备制造公司“四化协同”战略的定义 |
| 1.3.2 CMRF海洋石油工程装备制造公司“四化协同”战略的内涵 |
| 1.3.3 协同战略的定义 |
| 1.3.4 战略协同的定义 |
| 1.3.5 协同战略与战略协同的区别 |
| 1.3.6 协同战略与一般战略的区别 |
| 1.4 研究的目的和意义 |
| 1.4.1 研究目的 |
| 1.4.2 研究意义 |
| 1.5 研究的思路与方法 |
| 1.5.1 研究思路 |
| 1.5.2 研究方法 |
| 1.6 研究的重点、难点与创新点 |
| 1.6.1 研究重点 |
| 1.6.2 研究难点 |
| 1.6.3 创新点 |
| 第2章 CMRF海洋石油工程装备制造公司战略环境研究 |
| 2.1 CM集团及CMRF海洋石油工程装备制造公司概况 |
| 2.1.1 CM集团概况 |
| 2.1.2 CM集团主要业务领域 |
| 2.1.3 CMRF海洋石油工程装备制造公司概况 |
| 2.2 外部环境分析 |
| 2.2.1 海洋石油工程装备制造业宏观环境分析 |
| 2.2.2 海洋石油工程装备制造业行业环境分析 |
| 2.2.3 海洋石油工程装备制造业竞争环境分析 |
| 2.2.4 外部环境分析结论 |
| 2.3 内部环境分析 |
| 2.3.1 CM集团收购RF公司背景分析 |
| 2.3.2 资源基础分析 |
| 2.3.3 核心能力分析 |
| 2.3.4 企业文化基础分析 |
| 2.3.5 内部环境分析结论 |
| 2.4 CMRF海洋石油工程装备制造公司SWOT模型分析 |
| 2.4.1 SWOT分析 |
| 2.4.2 SWOT分析的启示 |
| 第3章 CMRF海洋石油工程装备制造公司四化协同战略理论框架 |
| 3.1 CMRF海洋石油工程装备制造公司整体战略的提出 |
| 3.1.1 战略使命的提出 |
| 3.1.2 战略愿景的提出 |
| 3.1.3 战略目标的提出 |
| 3.1.4 “1234”整体战略的提出 |
| 3.1.5 整体战略推进计划 |
| 3.2 CMRF海洋石油工程装备制造公司协同战略的选择动因 |
| 3.2.1 战略目标与公司现状存在的差距 |
| 3.2.2 协同战略是缩短差距的有效手段 |
| 3.2.3 协同战略下CMRF公司核心竞争力提升策略 |
| 3.3 CMRF海洋石油工程装备制造公司“四化协同”战略体系构建 |
| 3.3.1 “四化协同”对CMRF海洋石油工程装备制造公司的意义 |
| 3.3.2 CMRF海洋石油工程装备公司“四化协同”战略的内在逻辑关系 |
| 3.3.3 MTHC协同机制研究 |
| 第4章 CMRF海洋石油工程装备制造公司市场协同策略研究 |
| 4.1 市场协同体系的构建 |
| 4.1.1 市场要素与三大要素间的协同关系 |
| 4.1.2 市场协同的主要内容 |
| 4.1.3 市场协同体系的构建逻辑 |
| 4.2 动态因素影响下的海工装备市场环境分析 |
| 4.2.1 海工市场动态环境分析模型的建立 |
| 4.2.2 海工市场环境特征的动态分析 |
| 4.3 市场细分模型下的海洋石油工程装备产品市场特征研究 |
| 4.3.1 市场细分依据 |
| 4.3.2 海洋石油工程装备市场细分产品范围的选取 |
| 4.3.3 海洋石油工程装备产品细分市场特征研究 |
| 4.4 CMRF海洋石油工程装备公司市场协同策略的提出 |
| 4.4.1 目标市场定位方法 |
| 4.4.2 CMRF海洋石油工程装备公司产品线构成及市场竞争情况分析 |
| 4.4.3 CMRF公司海洋石油工程装备产品目标市场定位分析 |
| 4.4.4 以差异化策略发挥市场的牵引力 |
| 4.5 市场协同保障体系的构建 |
| 4.5.1 市场协同保障体系的构建模型 |
| 4.5.2 构建业务驱动下的市场协同保障体系 |
| 4.5.3 构建业绩导向下的市场绩效管理体系 |
| 第5章 CMRF海洋石油工程装备制造公司技术创新协同策略研究 |
| 5.1 技术创新协同体系的构建 |
| 5.1.1 技术创新要素与其他三大要素的协同关系 |
| 5.1.2 技术创新协同体系的构建逻辑 |
| 5.2 海洋石油工程装备制造企业技术创新能力评价体系构建 |
| 5.2.1 技术创新能力评价体系的核心要素构成 |
| 5.2.2 评价指标的定义 |
| 5.2.3 评价模型的选取 |
| 5.3 CMRF海洋石油工程装备公司技术创新能力评价 |
| 5.3.1 密切值评价模型基本原理 |
| 5.3.2 密切值模型下的CMRF公司技术创新能力评价 |
| 5.3.3 评价结果分析 |
| 5.4 CMRF海洋石油工程装备公司技术创新协同策略的提出 |
| 5.4.1 CMRF海洋石油工程装备公司技术创新能力差异化特征分析 |
| 5.4.2 CMRF海洋石油工程装备制造公司技术创新能力提升关键点 |
| 5.4.3 以领先策略发挥技术创新的驱动力 |
| 5.5 技术创新协同保障体系的构建 |
| 5.5.1 技术创新协同保障体系的构建模型 |
| 5.5.2 构建全面提升创新能力的技术创新运营体系 |
| 5.5.3 构建成果导向下的技术创新绩效评价体系 |
| 第6章 CMRF海洋石油工程装备制造公司人力资源协同策略研究 |
| 6.1 人力资源协同体系的构建 |
| 6.1.1 人力资源要素与其他三大要素的协同关系 |
| 6.1.2 人力资源协同策略制定的导向原则 |
| 6.1.3 人力资源协同体系的构建逻辑 |
| 6.2 CMRF海洋石油工程装备公司人力资源结构分析 |
| 6.2.1 员工数量对人力资源结构的影响分析 |
| 6.2.2 员工年龄结构分析对人力资源结构的影响分析 |
| 6.2.3 员工能力素质分析对人力资源结构的影响分析 |
| 6.2.4 员工职级构成对人力资源结构的影响分析 |
| 6.2.5 员工类型构成对人力资源结构的影响分析 |
| 6.3 人力资源需求研究 |
| 6.3.1 企业人力资源需求影响分析模型 |
| 6.3.2 人力资源需求预测 |
| 6.4 人力资源供给情况分析 |
| 6.4.1 外部因素对人力资源供给的影响 |
| 6.4.2 内部因素对人力资源供给的影响 |
| 6.5 CMRF海洋石油工程装备公司人力资源协同策略的提出 |
| 6.5.1 CMRF公司人力资源体系特征分析 |
| 6.5.2 人力资源协同原则 |
| 6.5.3 以高层次人才策略发挥人力资源的保障力 |
| 6.6 人力资源协同保障体系的构建 |
| 6.6.1 人力资源协同推进的关键要素分析 |
| 6.6.2 人力资源运营管理体系的构建 |
| 6.6.3 考核与激励体系的构建 |
| 第7章 CMRF海洋石油工程装备制造公司企业文化协同策略研究 |
| 7.1 企业文化协同体系的构建 |
| 7.1.1 企业文化要素与其他三大要素的协同关系 |
| 7.1.2 企业文化协同的特征与层次构成 |
| 7.1.3 企业文化协同体系的构建逻辑 |
| 7.2 CMRF海洋石油工程装备公司企业文化环境特征研究 |
| 7.2.1 企业文化特征分析模型 |
| 7.2.2 CMRF海洋石油工程装备公司企业文化外部环境特征分析 |
| 7.2.3 CMRF海洋石油工程装备公司企业文化内部环境特征分析 |
| 7.3 CMRF海洋石油工程装备公司企业文化协同策略的提出 |
| 7.3.1 CMRF海洋石油工程装备公司企业文化建设工作面临的挑战 |
| 7.3.2 企业文化协同体系构建原则 |
| 7.3.3 以兼容并包策略发挥的企业文化的协调力 |
| 7.4 企业文化协同保障体系的构建 |
| 7.4.1 构建整体战略指导下企业文化协同保障体系 |
| 7.4.2 完善企业文化协同组织与流程体系 |
| 7.4.3 建立专业的企业文化运营管理队伍 |
| 7.4.4 强化物质保障体系的建设 |
| 第8章 CMRF海洋石油工程装备公司协同效应评价研究 |
| 8.1 CMRF公司协同效应评价模型的构建 |
| 8.1.1 关于协同效应评价的研究基础 |
| 8.1.2 CMRF公司协同效应评价模型的提出 |
| 8.2 CMRF海洋石油装备制造公司协同效应的评价 |
| 8.2.1 评价指标的选取 |
| 8.2.2 评价数据的获取 |
| 8.2.3 权重指标的确定 |
| 8.2.4 评价结果 |
| 8.2.5 信度与效度检验 |
| 8.3 CMRF海洋石油装备制造公司协同效应评价结论与提升建议 |
| 8.3.1 评价结论 |
| 8.3.2 提升建议 |
| 第9章 结论与展望 |
| 9.1 研究结论 |
| 9.2 研究不足 |
| 9.3 研究展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 攻读博士学位期间发表的论文 |
（7）东营K公司石油装备产品海外市场开拓战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.3 主要研究内容与研究方法 |
| 1.3.1 主要研究内容 |
| 1.3.2 主要研究方法 |
| 第2章 海外市场开拓战略相关理论概述 |
| 2.1 国际贸易与国际竞争理论 |
| 2.1.1 国际贸易理论 |
| 2.1.2 国际竞争理论 |
| 2.2 战略管理理论 |
| 2.2.1 营销战略理论 |
| 2.2.2 企业战略管理理论 |
| 2.3 国内外海外市场进入模式选择理论概述 |
| 2.3.1 石油装备制造的主要领域 |
| 2.3.2 海外市场进入模式选择理论 |
| 2.3.3 国内外企业海外市场进入模式的实践经验 |
| 第3章 K公司海外市场开拓的基本概况 |
| 3.1 K公司概况 |
| 3.2 K公司组织架构及生产经营概况 |
| 3.2.1 K公司组织架构 |
| 3.2.2 K公司企业文化 |
| 3.2.3 K公司生产经营状况 |
| 3.3 K公司海外市场拓展情况 |
| 3.3.1 K公司石油装备产品海外开拓的战略目标 |
| 3.3.2 K公司海外市场拓展的基本情况 |
| 3.3.3 K公司海外市场拓展的国际版图历程 |
| 3.4 K公司在海外重点市场的基本合作情况 |
| 3.4.1 在北美、南美市场的基本合作情况及战略选择 |
| 3.4.2 在欧盟市场的基本合作情况及战略选择 |
| 3.4.3 在东盟市场的基本合作情况及战略选择 |
| 3.4.4 在中东市场的基本合作情况及战略选择 |
| 3.4.5 在金砖四国的基本合作情况及战略选择 |
| 3.4.6 在其他新兴市场的基本合作情况及战略选择 |
| 第4章 开拓海外市场的优势条件以及制约因素分析 |
| 4.1 外部环境分析 |
| 4.1.1 宏观环境 |
| 4.1.2 行业环境 |
| 4.2 内部条件分析 |
| 4.2.1 品牌优势 |
| 4.2.2 文化资源优势 |
| 4.2.3 科研优势 |
| 4.2.4 销售资源优势 |
| 4.2.5 具有K公司特色的政银企合作模式优势 |
| 4.2.6 外贸人才优势开始凸显优势 |
| 4.3 K公司开拓海外市场的制约因素分析 |
| 4.3.1 外部制约因素分析 |
| 4.3.2 内部制约因素分析 |
| 第5章 可资借鉴的石油装备出口企业开拓海外市场案例分析 |
| 5.1 宝鸡石油机械公司海外拓展案例分析 |
| 5.1.1 宝鸡石油机械公司概况 |
| 5.1.2 宝鸡石油机械公司海外市场开拓的成功经验 |
| 5.2 宏华集团海外拓展案例分析 |
| 5.2.1 宏华集团海外拓展业务的过程 |
| 5.2.2 宏华集团海外拓展的成功经验 |
| 5.3 可资借鉴的成功经验 |
| 第6章 K公司开拓海外市场的战略思想及战略措施 |
| 6.1 K公司开拓海外市场的基本战略思想 |
| 6.1.1 K公司开拓海外市场的指导思想 |
| 6.1.2 K公司开拓海外市场的战略目标 |
| 6.1.3 K公司石油装备产品出口战略的选择 |
| 6.2 K公司开拓海外市场的战略措施 |
| 6.2.1 重点扶持一批具有出口竞争力的石油装备产品 |
| 6.2.2 大力实施成本领先战略与价格竞争战略 |
| 6.2.3 以新产品开发与品牌战略推动海外市场的纵深拓展 |
| 6.2.4 以灵活的营销手段推动海外顾客群体的壮大 |
| 6.2.5 充分利用国际会展等平台巩固拓展海外市场 |
| 6.2.6 全面加大人才、金融平台以及创新驱动等支撑力度 |
| 第7章 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（8）美国RI公司MM品牌中国市场开发战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 国外研究理论 |
| 1.2.2 国内研究理论 |
| 1.2.3 简要文献述评 |
| 1.3 研究目标与内容 |
| 1.4 研究方法与技术路线 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 技术路线 |
| 1.5 不足之处和可能创新之处 |
| 2 概念和相关理论基础 |
| 2.1 基本概念界定 |
| 2.2 相关理论基础 |
| 3 美国RI公司概况与中国市场外部环境分析 |
| 3.1 美国RI公司概况 |
| 3.2 RI公司中国市场一般宏观环境分析 |
| 3.2.1 政治法律环境分析 |
| 3.2.2 经济因素分析 |
| 3.2.3 社会环境分析 |
| 3.2.4 技术因素分析 |
| 3.3 中国改装行业发展现状与竞争性品牌分析 |
| 3.3.1 中国改装行业发展现状分析 |
| 3.3.2 消费者改装动机分析 |
| 3.3.3 竞争性品牌分析 |
| 3.4 MM品牌中国市场消费者调查 |
| 3.4.1 调查的目的与问卷设计 |
| 3.4.2 调查样本基本情况 |
| 3.4.3 中国消费者对于汽车改装市场现状的认识及改装意愿分析 |
| 3.4.4 中国消费者对于MM品牌的认知 |
| 4 美国RI公司内部条件分析和SWOT分析 |
| 4.1 RI公司内部条件分析 |
| 4.1.1 资源分析 |
| 4.1.2 企业能力分析 |
| 4.2 RI公司SWOT分析 |
| 4.2.1 内部优势分析 |
| 4.2.2 内部劣势分析 |
| 4.2.3 发展机遇分析 |
| 4.2.4 面临的威胁分析 |
| 4.2.5 RI公司中国市场总体战略 |
| 5 美国RI公司MM品牌中国市场开发战略及实施对策 |
| 5.1 MM品牌中国市场开发战略 |
| 5.1.1 市场区域及目标市场选择 |
| 5.1.2 MM品牌产品市场定位 |
| 5.1.3 RI公司竞争战略选择 |
| 5.2 市场开发战略实施对策 |
| 6 总结与展望 |
| 参考文献 |
| 附表 |
| 致谢 |
（9）基于产业融合的中国汽车零部件产业升级研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 导论 |
| 1.1 选题的背景和意义 |
| 1.1.1 选题的背景 |
| 1.1.2 选题意义 |
| 1.2 国内外相关研究综述 |
| 1.2.1 基于全球价值链的产业升级路径 |
| 1.2.2 产业升级的路径与模式 |
| 1.2.3 汽车及零部件产业升级的研究 |
| 1.2.4 产业融合问题研究 |
| 1.2.5 问题和不足 |
| 1.3 本研究的内容、方法和技术路线 |
| 1.3.1 主要内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.3.3 技术路线 |
| 第2章 理论基础 |
| 2.1 概念界定 |
| 2.1.1 产业升级 |
| 2.1.2 产业融合 |
| 2.2 产业升级理论及影响因素 |
| 2.2.1 产业结构升级的一般理论 |
| 2.2.2 产业结构升级的内容 |
| 2.2.3 产业升级的影响因素 |
| 2.3 产业融合类型及动力机制 |
| 2.3.1 产业融合的基本类型 |
| 2.3.2 产业融合的动力机制 |
| 2.3.3 产业融合的过程与影响 |
| 2.4 产业融合与产业升级间关系 |
| 2.4.1 产业融合对产业结构的优化效应 |
| 2.4.2 产业融合对组织结构的优化效应 |
| 2.4.3 产业融合对市场结构的优化效应 |
| 第3章 中国汽车零部件产业升级环境与现状分析 |
| 3.1 中国汽车零部件产业发展环境 |
| 3.1.1 世界汽车零部件产业发展趋势 |
| 3.1.2 国家汽车及零部件产业发展规划 |
| 3.2 中国汽车零部件产业发展历程 |
| 3.3 中国汽车零部件产业发展现状 |
| 3.3.1 汽车零部件产业规模 |
| 3.3.2 技术研发投入 |
| 3.3.3 专利申请 |
| 3.3.4 汽车零部件进出口 |
| 3.3.5 产业利润 |
| 3.3.6 产业链地位 |
| 3.3.7 汽车零部件产业融合现状 |
| 3.4 中国汽车零部件产业链及“整零关系” |
| 3.4.1 汽车零部件产业链概述 |
| 3.4.2 汽车零部件整零配套模式 |
| 3.4.3 中国汽车产业链的“整零关系” |
| 3.5 中国汽车零部件产业存在的问题 |
| 第4章 基于融合的汽车零部件产业升级动力要素 |
| 4.1 现代产业升级过程的融合化作用 |
| 4.2 技术创新过程的融合化 |
| 4.2.1 产业融合对汽车零部件产业创新体系的影响 |
| 4.2.2 汽车零部件产业新兴技术趋势 |
| 4.2.3 融合化技术创新对汽车零部件产业升级的影响 |
| 4.3 市场需求的融合化 |
| 4.3.1 消费者对汽车零部件的需求 |
| 4.3.2 融合化市场需求对汽车零部件产业升级的影响 |
| 4.4 政策环境的影响 |
| 第5章 中国汽车零部件产业升级路径与战略 |
| 5.1 中国汽车零部件产业升级路径与模式类型 |
| 5.1.1 产业升级路径类型 |
| 5.1.2 汽车零部件产业升级模式 |
| 5.2 基于融合的中国汽车零部件产业升级路径 |
| 5.2.1 与信息产业融合的升级路径 |
| 5.2.2 与节能环保产业融合的升级路径 |
| 5.2.3 产业链延伸带动产业升级路径 |
| 5.3 中国汽车零部件产业升级战略 |
| 5.3.1 中国汽车零部件产业升级战略指导思想 |
| 5.3.2 中国汽车零部件产业升级战略体系 |
| 第6章 中国汽车零部件产业升级评价机制 |
| 6.1 评价的目的和原则 |
| 6.1.1 评价目的 |
| 6.1.2 评价原则 |
| 6.2 评价方法及框架 |
| 6.2.1 作为评价方法的软系统方法论 |
| 6.2.2 层次分析法 |
| 6.2.3 评价整体框架与逻辑要素的构建 |
| 6.2.4 评价指标构建的流程 |
| 6.2.5 评价权重的确定 |
| 6.3 评价框架的应用 |
| 6.3.1 评价战略的确定 |
| 6.3.2 顶层战略分解 |
| 6.3.3 评价要素细分和指标提取 |
| 6.3.4 最终评价要素和指标的确定 |
| 6.3.5 评价权重的确定 |
| 6.4 实证评价 |
| 6.4.1 数据预处理 |
| 6.4.2 一级指标分析 |
| 6.4.3 二级指标分析 |
| 第7章 中国汽车零部件产业升级保障体系 |
| 7.1 汽车零部件产业升级保障体系特征 |
| 7.2 汽车零部件产业升级保障体系逻辑框架 |
| 7.2.1 汽车零部件产业升级保障体系总体框架 |
| 7.2.2 外部保障机制 |
| 7.2.3 内部保障机制 |
| 7.2.4 其他保障机制 |
| 7.3 中国汽车零部件产业升级的对策 |
| 7.3.1 优化产业技术创新环境 |
| 7.3.2 优化融合性产业集群关系 |
| 7.3.3 优化产业内外部结构关系 |
| 7.3.4 优化人才队伍 |
| 7.3.5 优化金融及财政政策 |
| 7.3.6 优化基础设施水平 |
| 7.3.7 发挥主机厂的推动作用 |
| 第8章 总结与研究展望 |
| 8.1 全文总结 |
| 8.2 研究展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 攻读博士学位期间发表的论文 |
| 附录 |
（10）长城汽车股份有限公司SUV业务发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 目录 |
| 第一章 引言 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 研究思路与方法 |
| 1.4 研究内容 |
| 第二章 长城汽车股份有限公司SUV业务发展现状评述 |
| 2.1 长城汽车股份有限公司简介 |
| 2.2 长城SUV发展历程及现状 |
| 2.3 长城SUV发展中存在的战略问题 |
| 第三章 长城汽车股份有限公司SUV业务发展环境分析 |
| 3.1 宏观环境分析 |
| 3.1.1 政策环境分析 |
| 3.1.2 经济环境分析 |
| 3.1.3 技术环境分析 |
| 3.1.4 社会文化环境分析 |
| 3.1.5 资源环境分析 |
| 3.2 SUV行业环境分析 |
| 3.2.1 SUV行业特征分析 |
| 3.2.2 五种竞争力量分析 |
| 3.2.3 SUV市场发展趋势 |
| 3.3 主要竞争对手分析 |
| 3.4 发展机遇和威胁分析 |
| 3.4.1 发展机遇分析 |
| 3.4.2 发展威胁分析 |
| 第四章 长城汽车股份有限公司SUV内部环境分析 |
| 4.1 公司内部能力分析 |
| 4.1.1 公司产销能力分析 |
| 4.1.2 公司人力资源能力分析 |
| 4.1.3 公司产品研发能力分析 |
| 4.1.4 公司运营能力分析 |
| 4.1.5 公司生产能力分析 |
| 4.1.6 公司偿债能力分析 |
| 4.1.7 公司盈利能力分析 |
| 4.1.8 公司筹资能力分析 |
| 4.1.9 公司发展能力分析 |
| 4.2 内部优势和劣势分析 |
| 4.2.1 内部优势分析 |
| 4.2.2 内部劣势分析 |
| 第五章 长城汽车股份有限公司SUV务发展战略选择 |
| 5.1 长城SUV业务SWOT分析 |
| 5.2 长城SUV业务发展战略定位 |
| 5.2.1 公司发展战略目标 |
| 5.2.2 SUV业务发展的战略定位 |
| 5.3 长城SUV业务竞争战略及实施途径 |
| 5.3.1 长城SUV竞争战略选择 |
| 5.3.2 长城SUV聚焦差异化战略基本内容 |
| 第六章 长城汽车股份有限公司SUV发展战略实施措施 |
| 6.1 研究和开发策略 |
| 6.1.1 提高产品差异化功能 |
| 6.1.2 提升核心技术优势 |
| 6.1.3 研制具有竞争优势的创新产品 |
| 6.2 财务策略 |
| 6.2.1 收入增长策略 |
| 6.2.2 成本控制策略 |
| 6.3 人力资源策略 |
| 6.3.1 打造训练有素的团队 |
| 6.3.2 合理的组织结构 |
| 6.3.3 优化人才成长环境 |
| 6.4 顾客维度策略 |
| 6.4.1 提高市场占有率 |
| 6.4.2 提升品牌价值和美誉度 |
| 6.4.3 提升顾客忠诚度 |
| 6.4.4 与顾客合作共赢 |
| 6.5 内部流程策略 |
| 6.5.1 持续的开发能力 |
| 6.5.2 满足需求的营销服务体系 |
| 6.5.3 卓越的运营体系 |
| 6.6 企业文化策略 |
| 第七章 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
四、个性改装：海外巨头瞄准的新市场（论文参考文献）
- [1]互补资产、资源编排与动态能力 ——动力电池企业的双案例研究[D]. 王安慧. 大连理工大学, 2020(06)
- [2]D公司汽车后市场制动产品线中国区市场营销策略研究[D]. 汤可洋. 吉林大学, 2020(08)
- [3]南汽跃进卡车国际化竞争战略研究[D]. 申宇峰. 南京大学, 2020(04)
- [4]汽车零部件行业跨国并购动因及绩效研究 ——以均胜电子为例[D]. 阳桐. 西南财经大学, 2019(07)
- [5]南方航空公司与互联网旅游平台的协同策略研究[D]. 顾倬铭. 上海交通大学, 2018(06)
- [6]CMRF海洋石油工程装备制造公司四化协同战略研究[D]. 潘伟. 西南石油大学, 2017(05)
- [7]东营K公司石油装备产品海外市场开拓战略研究[D]. 林娜. 中国石油大学(华东), 2017(07)
- [8]美国RI公司MM品牌中国市场开发战略研究[D]. 陈小雨. 扬州大学, 2017(02)
- [9]基于产业融合的中国汽车零部件产业升级研究[D]. 陈才源. 武汉理工大学, 2016(04)
- [10]长城汽车股份有限公司SUV业务发展战略研究[D]. 陶建亮. 内蒙古大学, 2012(01)